Кому стихи, кому конфеты, а кому плюшевого мишку

Работая не один год в страховании, я периодически сталкиваюсь с совершенно необъяснимым, на первый взгляд, явлением. При развитии бизнеса в регионах менеджмент страховой ...

Работая не один год в страховании, я периодически сталкиваюсь с совершенно необъяснимым, на первый взгляд, явлением. При развитии бизнеса в регионах менеджмент страховой компании ориентируется, как правило, на потенциал местного рынка. Если он высок, то, открывая филиал, компания ждет адекватной нормы прибыли. Как же удивляются управленцы, когда в перспективном регионе, где объективно созданы комфортные условия для развития, на ожидаемые результаты нет ни малейшего намека. И каждый раз в таком филиале я слышу примерно одно и то же – то административного ресурса не хватает, то конкуренты демпингуют.

В то же время филиал, открытый для «галочки» в богом забытом уголке с одним-единственным градообразующим предприятием, показывает невероятные результаты! Таких примеров в моей практике немало.

Я задумался, как же выстроить систему, позволяющую успешно развивать бизнес в любых условиях? Мы постарались суммировать весь наш опыт, использовали разработки западных компаний и создали собственную систему, позволяющую филиалам, вне зависимости от уровня развития региона, емкости местного рынка, выстроить эффективный бизнес и обеспечить оптимальное сочетание прибыльности и доли рынка.

Не думаю, что мы открыли Америку, ведь решение лежало на поверхности. Продажи страховых продуктов чаще всего выстроены по «канальному» принципу. То есть мы продаем полисы через партнеров (автосалоны, банки, турфирмы), агентскую сеть, страховых брокеров и напрямую – через собственные офисы и интернет-магазины. Кому-то из клиентов удобней прийти в офис компании, кому-то нравится работать со страховщиком через агента, кто-то покупает страховку автомобиля в салоне. Часть клиентов, желая сэкономить, готова пожертвовать некоторыми удобствами и временем или исключить из покрытия какие-то риски. Кто-то, наоборот, готов переплатить ради дополнительных сервисов и экономии времени.

Исходя из этого мы анализируем наши возможности на рынке конкретного региона и выбираем оптимальную для филиала стратегию с точки зрения сбалансированного сочетания каналов. Продуктовую линейку мы настраиваем под каждый канал продаж. Управление продажами ведется в единой системе через постоянный мониторинг ключевых показателей эффективности (KPI). Такая система хороша тем, что дает ясность целей. А главное – понимание того, как их достичь, – для каждого менеджера филиала, управляющего каналом продаж или продуктами. Важно, что ответственность за общий результат распределена между всеми участниками системы и каждый из них вовлечен в процесс, отвечая за собственные показатели, принимая собственные решения.

Это как с женщинами – в юности мы каждый раз пробуем новые способы привлечения их внимания. Но есть определенные тонкости, о которых мы в то время еще не знаем. С возрастом, набив кучу шишек, мы понимаем, что для одной – конфеты, цветы, ресторан, для другой – стихи и прогулки по ночному городу, третья жить не может без плюшевых игрушек, а для четвертой и звезды с неба мало. Имея необходимый «инструментарий», мы бы смогли проанализировать ситуацию, совместить различные подходы и значительно проще добиться расположения каждой из них, сэкономив при этом массу времени и, кстати, денег.
Руслан Найманов, заместитель гендиректора страховой группы «УралСиб» >Ведомости-online